Fördjupning - Det salutogena ledarskapet

Salutogent ledarskap

Text: Anders Hanson


Om vi vill framstå som trovärdiga i strävan att utveckla ett arbetssätt som främjar hälsa och välbefinnande måste vi redan från start tillämpa ett salutogent synsätt. Det börjar i det salutogena ledarskapet.

Att arbeta med och för människor är i det stora hela meningsfullt och utvecklande. I vardagen kan det däremot vara en svår, ibland hopplös, utmaning när resurserna är för små och tiden inte räcker till. Det är ingen tröst att konstatera att resurserna alltid kommer att vara mindre än behoven, så har det alltid varit och kommer alltid att förbli. Det är särskilt tydligt i en sektor av samhället där kvalitet och effektivitet inte kan mätas i pengar. Det går oftast inte att öka verksamhetens intäkter utanför ramen. Istället handlar ledningens fråga mer om hur man ska kunna behålla kvaliteten när uppdragets omfattning ökar samtidigt som besparingar ska göras och kostnader stiger.
Det är nödvändigt att fundera över hur man kan spara och var man kan dra ned utan att det får allvarliga konsekvenser. Samtidigt måste en annan fråga ställas:
Hur ska verksamheter organiseras och ledas så att målen nås och människor mår bra? Notera denna ambition som ligger utöver att få sjukskrivningarna att minska. Frågan är ett uttryck för ett salutogent synsätt där intresset är att utforska och ta vara på det som kan medverka till hälsa, ett annat ord för framgång.
Detta synsätt kan vara en viktig tillgång när många verksamheter står mitt i en utmaning som bland annat handlar om att
• klara av uppdraget när resurserna inte ser ut att räcka.
• organisera och leda verksamheterna så att kvaliteten säkerställs.
• ordna förutsättningar som gör att medarbetaren kan må bra och utvecklas i sitt yrke.
• vara en attraktiv arbetsgivare när det blir konkurrens om kompetenta och engagerade medarbetare.

För att klara detta behövs goda idéer och smarta lösningar. Allt fler har upptäckt den salutogena idén som en intressant möjlighet för att hitta nya vägar. Det är en idé som medför ett annorlunda synsätt och det är särskilt inom organisationer som arbetar med vård, omsorg och utbildning som denna idé nu sprider sig.
Om ett nytt kompletterande synsätt ska bli på riktigt i vardagen måste det bäras av ledning och ledare. När det sker så kan det salutogena ledarskapet bli ett idé- och värdebaserat ledarskap som engagerar och samlar människor i en gemensam ansträngning att utveckla någonting bra.

En annan tid nu
Hur ser dagens människor på sitt arbete? Vad motiverar och möjliggör att deras arbetsinsats kan bli så bra som möjligt?
Vi kan göra en förenklad bild av denna stora fråga genom att gå femtio år tillbaka i tiden. Då var tillvaron enklare att överblicka, behoven var annorlunda, behoven var annorlunda och tillvaron gick i större utsträckning ut på att arbeta för att överleva. De flesta hade en roll i ett meningsfullt sammanhang och man stannade ofta där hela sitt yrkesliv.
En stor skillnad jämfört med idag var hur chef- och ledarskapet fungerade. Förr var arbetsledning en fråga om order, rutiner och lydnad för de allra flesta, man var van att göra som man blev tillsagd. Idag vill vi att varje medarbetare ska förstå uppdraget. Hon ska också förstå sin egen roll som väsentlig i sammanhanget och därmed uppleva det angeläget att bidra med sin professionella insats.
Man kan säga att arbetslivet gått från att styra människor med order till att styra med förståelse och meningsfullhet.
Denna förändring har gett människan större inflytande över sitt arbete. Det är en form av frigörelse som känns positiv för de flesta. Samtidigt har denna förändring medfört större krav på att hantera komplexiteten i tillvaron, ta in information och fatta beslut. Arbeten har blivit allt mer ”gränslösa” och sammanhanget svårare att förstå och hantera.
Därmed vill jag påstå att det är en väsentligt annorlunda tid idag och den ställer annorlunda krav på den som är chef och ledare. Ledarskap måste kunna skapa meningsfulla sammanhang där människor vill vara och kan känna samhörighet. Ledare måste också hitta nya sätt att motivera och engagera till goda arbetsinsatser.

Mänskliga villkor
Mitt intryck är att allt fler chefer upplever att människans villkor kommit på undantag när systemet styrs allt hårdare av budgetbegränsningar, resultatkrav och redovisningsteknik. För människorna i organisationen har det blivit ett ekorrhjul som är svårt att komma ur. När uppdraget blir svårare att klara av så snurrar de vanliga styrmekanismerna bara fortare.
Det behövs därför ett nytt ”tänk”, menar allt fler chefer. Det behövs ett nytt managementsystem som tar större hänsyn till den ”mänskliga faktorn” och gör sammanhanget mer meningsskapande. Den nya idé som intresserar och allt fler tar till sig är salutogenes som pekar på nödvändigheten att ta till vara människans resurser. Den kan, med sin syn på människan, också kan bli en värdegrund för ledarskap. Ordet managementsystem kanske låter konstigt för en teori om hälsa. Men Kasam följer av den salutogena idén och ger en struktur att följa när organisationen ska forma villkor som gynnar både verksamheten och människan.

Kasam en möjlighet
Aaron Antonovskys arbete och tankar är förmodligen väl kända för dig som läsare av denna tidning och jag gör därför bara en kort summering här.
I sin forskning mötte Antonovsky personer som överlevt svåra förhållanden och bevarat sin hälsa mot alla odds. Detta förundrade honom och han ville ta reda på hur det kommer sig att människan många gånger kan bevara och rent av förbättra sin hälsa trots de påfrestande, stressande och nedbrytande faktorer som finns i tillvaron. Det måste vara lika viktigt att förstå detta som att ta reda på varför sjukdom uppstår menade han.
Han intervjuade en grupp ”överlevare” och fann att det som var gemensamt i deras berättelser var upplevelsen av meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet. Dessa tre ord kom att bli hans förklaringsmodell och den teori som vi i Sverige gett namnet känsla av sammanhang (Kasam).
Denna teori har prövats av många forskare och visat sig ha ett stort förklaringsvärde för välbefinnande och hälsa. Kasam har också allt mer blivit en tankemodell som kan vägleda våra beslut och handlingar när vi vill skapa gynnsamma förutsättningar för att människor ska må bra och fungera bra. Vilket ökar möjligheten att verksamheten också fungerar bra.

Salutogenes en nödvändighet
Kasam som tankemodell har många tagit till sig. Det är inte lika vanligt att man sett det unika och radikala i den salutogena idén. Om vi ska införa något nytt är det här vi ska börja. Antonovsky fick en idé, som är ett synsätt och som kan bli ett förhållningssätt i tillvaron och till människan.
När han beskriver detta synsätt betonar han flera saker. Dels att det salutogena och det patogena är komplementärt. Det vill säga tillvaron rymmer både uppbyggande och nedbrytande faktorer. Båda dessa måste finnas, de är förutsättningar för livet. De är som två krafter eller processer som är ständigt närvarande och resulterar i hur människan upplever sin hälsa. Därmed säger han att hälsa är något alla människor har hela tiden. Den kan vara bättre eller sämre men så länge liv finns kvar så finns det något av hälsa. Även om både människans funktion och upplevelse av hälsa är minimal så är det där vi ska möta henne.
Antonovsky beskriver denna tanke som en kontinuummodell längs vilken människans upplevelse av hälsa förflyttar sig.
Detta synsätt leder till ett förhållningssätt där varje människa, patient eller inte, kan betraktas som innehavare av något friskt, en resurs av något slag som blir intressant att utforska. Hela människan, inklusive hennes berättelse, kan innehålla viktiga tillgångar som, när hon finner dem, kan stödja hennes förbättring mot ökad hälsa.

Påverkar andra
Det salutogena synsättet är då inte bara intressant för den som är patient. Det innebär en syn på människan som kan tillämpas i varje mänskligt möte och bli en sorts värdeskapande kommunikation människor emellan.
Denna värdering av människan och det mänskliga och detta sätt att se på henne försvåras ibland av ”ytan” och det Martin Buber kallar ”den sociala konventionen”. Det behövs därför en medveten reflektion kring vilka värderingar som styr oss och hur vi med dessa möter andra. Inte bara chefer kan ha tankar om vilken ledarstil som skapar bäst möten och som får människor att fungera och växa.
Den som börjar bära denna tanke med sig kommer att påverka människor på ett annorlunda sätt. Det finns ett talesätt med okänt ursprung som kan illustrera detta: ”Det du tänker om mig / Så du ser på mig / Sådan du är mot mig / Så blir jag.”
Med en nyfiken och utforskande inställning till andra kan man hitta resurser. Det går att hitta det som är meningsfullt för människan och som kan öka hennes motivation. Hennes förståelse växer mer om vi startar ”lärandet” där hon själv är. Hennes hanterbarhet kan växa när en förmåga blir synlig eller medveten.

Ledarens förhållningssätt
Den som är ledare har ett särskilt uppdrag och ett särskilt ansvar som ställer krav. Det salutogena synsättet kan medverka till en annan syn på sin egen roll. ”Allt hänger inte på mig, människor omkring mig har resurser.” Det är dessa jag ska hitta och använda.
Rädslan att inte räcka till eller inte vinna gruppens förtroende minskar om man i mindre utsträckning bekymrar sig om sin egen framtoning och prestation. Lägg istället fokus på dem du ska möta och gå till mötet med en intresserad och utforskande inställning: Undrar vad det finns för intressanta inslag och användbara bidrag från min arbetsgrupp idag?
Det går inte att tänka bort dåliga villkor och begränsningar i sin verksamhet. Man kan dock välja hur man fördelar sin uppmärksamhet på dels det som är begränsande och dels de möjligheter och resurser som finns innanför begränsningen.
När hjärnan ägnar sig åt det som fungerar frigörs energi. När hjärnan är upptagen av bekymmer och svårigheter går det åt desto mer energi. Risken finns att arbete gör människan trött av det hon ännu inte gjort för hon lägger så mycket tankemöda i förväg på hur hon ska göra och vad som kan hända om hon inte lyckas.
Det kanske har med personlig läggning att göra, men vissa verkar ha en mer avspänd inställning till både arbetet och livet i stort. Det verkar då vara enklare att faktiskt se vad som är värdefullt och tacksamt notera detta. Det kan vara något i omgivningen men likaväl något hos människan själv. Man kan tänka sig det salutogena synsättet riktat mot ett helt sammanhang, en människa eller sin egen situation.

Ledarens verktyg
Kasam som tankemodell är universell och inspirerar till användning på flera olika sätt. I det dagliga arbetet och ledarskapet kan vi översätta de tre Kasam-begreppen till vardagsföreteelser och på det sättet börja utforma och leda arbetet med sikte på ökad meningsfullhet, begripighet och hanterbarhet.
De tre begreppen fungerar som en tolkningsmall när vi vill förstå hur ett sammanhang påverkar de människor som är där och vad som eventuellt saknas för att människor ska må bra och fungera bra.
För den som är patient eller brukare kan känslan av sammanhang stärkas genom ökad förståelse för vad som pågår (begriplighet), genom att få bestämma över sin situation (hanterbarhet) och genom att få göra något själv och uppleva sig duglig (meningsfullhet).
I ett förändringsarbete kan Kasam vara en pedagogisk modell för förändringsledaren. Begriplighet innebär att de som berörs har en förståelse för varför förändring måste ske. Meningsfullheten kan följa av denna förståelse, men också av att man får en roll som ger bekräftelse på kompetens och betydelse. Hanterbarheten kan finnas i tid och påverkansmöjligheter.
Meningsfullheten är den viktigaste komponenten i Kasam menade Antonovsky. Den människa som upplever mening har en drivkraft som gör att hon då skaffar sig begriplighet och hanterbarhet.
För ledaren är meningsfullhet viktigt att förstå. Människor kan idag inte ledas med direktiv och regler i samma utsträckning. Drivkraften måste framför allt finnas i den meningsfullhet som kommer av verksamhetens övergripande syfte och värde i samhället och för människor. Forskning har visat att just mänskliga värderingar gör arbete mer meningsfullt och därmed också ger en bättre prestation och resultat i verksamheten.

Vad utmaningen består i
Arbetslivets och ledarskapets tradition är stark. Det finns också lokal kultur och invanda mönster som har stor inverkan på människors både tänkande och beteende. När vi förespråkar en salutogent främjande inriktning i ledarskap och medarbetarskap motverkas det av många års problemorientering.
Jag menar alltså att den vanliga strategin för att få ordning på verksamheter har i många år varit att ta reda på var svårigheten finns eller vilket problem som föreligger och därefter börja diskutera en lösning. Antonovsky ger oss en idé om att detta kanske inte är det bästa sättet alla gånger. Om vi ska skapa något bra så kan vi inte enbart fokusera på det som är hinder och svårigheter. Vi måste hitta de faktorer som medverkar till att det vi vill kan förverkliga.
Vi kan inte sluta lösa problem, men vi kan lägga till ett komplementärt synsätt och arbetssätt. Detta är särskilt nödvändigt när vi ägnar oss arbete med människor och det är över huvud taget nödvändigt för att få den mänskliga dimensionen i alla organisationer att fungera optimalt. Problemidentifiering är en strategi som i huvudsak hör hemma i tekniska och andra sammanhang som följer teknisk logik och samband. Mänskliga system är annorlunda.
Det salutogena ledarskapet och medarbetarskapet kan inte planeras eller beordras fram. Men vi har en fantastisk tillgång i det salutogena synsättet. Det innehåller en mänsklig värdering som tilltalar många och kan bli både en samlande idé och en röd tråd framåt.
Ska utvecklingen mot ett mer främjande arbetssätt bli trovärdig och hållbar måste vi redan från start tillämpa ett salutogent synsätt. Det börjar i det salutogena ledarskapet och den intresserade, ”nyfikna” dialogen i vardagen. Organisationer måste också hitta balansen mellan hårda och mjuka frågor och kunna styra både med budget och med meningsfullhet.

”Ett salutogent ledarskap sätter ljuset på människors och arbetsgruppers tillgångar. Det utgår från ledarens intresse för människan och viljan att inspirera, uppmuntra och bekräfta positivt beteende. Då skapas ett meningsfullt sammanhang där både ledarskap och medarbetarskap kan må bra och bidra till framgång”.
 

Om ett nytt kompletterande synsätt ska bli på riktigt i vardagen måste det bäras av ledning och ledare.

Anders Hanson
är författare och utbildare inom hälsopromotion och ledarskap, engagerad i ledarutveckling sedan mer än 20 år. Under 1990-talet var Anders knuten till Högskolan Väst inom arbetspsykologi och pedagogik. Han har skrivit bok Det salutogena ledarskapet, för hälsosam utveckling. Läs mer om Anders på http://www.halsopromotiongruppen.se/